A maioria das empresas segue a manada. Raras são as que se destacam por estar à frente de seu tempo e antecipar novas tendências. A Metal Leve é uma delas. Poucas empresas encarnam mais fielmente as transformações provocadas pelos diversos ciclos do capitalismo brasileiro nos últimos 50 anos do que a Metal Leve. Surgida da aliança improvável entre um empresário alemão, fabricante de pistões, que abasteceu a indústria armamentista nazista na Segunda Guerra, e refugiados judeus que se estabeleceram em São Paulo para escapar do Holocausto, a Metal Leve estava no lugar certo e na hora certa -- às vésperas da era do automóvel no Brasil. 

Reconhecida pelo padrão de qualidade dos componentes que produzia primeiro em sua fábrica no bairro paulistano do Cambuci e depois em Santo Amaro, a Metal Leve logo se tornou a queridinha das montadoras. Daqui e de lá de fora. Durante décadas, nenhuma lista com a nata das empresas nacionais dotadas de tecnologia de ponta estaria completa se não fosse encabeçada pela Metal Leve. Nos anos 60, seus pistões já equipavam motores de aviões americanos. Pioneira, criou um centro próprio de pesquisas e foi estimulada pela Ford a produzir também bronzinas. Apontada como uma das ilhas de excelência da indústria brasileira, a Metal Leve chegou a instalar uma unidade nos Estados Unidos, no final dos anos 80. 

Ninguém poderia imaginar, a começar por seus controladores, que esse mundo perfeito pudesse um dia desmoronar. Os tempos de mercado fechado, em que não havia páreo para ela, eram passado. Confrontada, nos anos 90, com as forças da globalização, a Metal Leve começou a definhar. Eficiência e custos competitivos passaram a ser o paradigma nessa fase, que marcou a maior transformação da indústria de autopeças desde 1956, quando o presidente Juscelino Kubitschek implantou a indústria automobilística no país. 

Com a abertura do mercado, mais de 40 empresas nacionais foram compradas ou se uniram a gigantes mundiais do setor, entre 1994 e 1997, período em que centenas de outras companhias dos mais diferentes ramos de atividades também trocaram de mãos. Muitas delas envolveram somas extraordinariamente elevadas. Nenhuma, no entanto, repercutiu tanto e provocou tanta surpresa e, até mesmo, consternação, quanto a venda da Metal Leve. Sufocada pela concorrência, que fez os preços despencar, endividada e vergada por prejuízos de 100 milhões de dólares acumulados em quatro anos, a Metal Leve passou ao controle do grupo alemão Mahle, por estimados 65 milhões de dólares, em junho de 1996. Muita gente quis chorar por José Mindlin, um dos controladores e, até então, o rosto da Metal Leve -- a Fiesp chegou a desagravá-lo numa de suas reuniões das segundas-feiras. Mesmo tendo sofrido um forte baque emocional, Mindlin reagiu publicamente de forma pragmática. "Para o país, é irrelevante quem é o controlador", disse a EXAME, na época, Mindlin, hoje com 88 anos. "A empresa vai ficar mais forte. Isso é o que realmente importa." 

A operação não chegou a representar uma ruptura total com o passado da Metal Leve. Na verdade, como ocorrera em boa parte de sua trajetória, os caminhos da Metal Leve e da Mahle estavam se cruzando novamente. O empresário Ernst Mahle, que fundara a Mahle nos anos 20, foi o sócio estrangeiro que participou da criação da Metal Leve, em 1949. 

As palavras de Mindlin ao prognosticar um futuro fortalecido para sua empresa revelaram-se proféticas. Sete anos depois, a fênix ressurge. A Mahle Metal Leve, como foi rebatizada, é a Empresa do Ano de 2003 de Melhores e Maiores, de EXAME. A escolha carrega um significado especial. A Metal Leve inaugurou e agora completa um ciclo de 30 anos. Fora ela, em 1974, a primeira Empresa do Ano da série de Melhores e Maiores -- título que voltaria a receber em 1980. "Conseguimos salvar uma empresa excepcional, vitimada pelo processo de globalização, que passou a alinhar internacionalmente os fornecedores de autopeças", diz Franz Reimer, presidente do conselho de administração da Mahle Metal Leve. 

Na verdade, os antigos donos da Metal Leve também poderiam estar saboreando a conquista. Não lhes faltaram, na hora do sufoco, propostas de associação com outros grupos mais fortes. Só a Mahle apresentou duas. Prevaleceu a mentalidade patrimonialista, típica do empresário que prefere ser dono de um bolo pequeno do que ter um pedaço de um outro bem maior. A hipótese de se tornarem acionistas minoritários foi descartada pelas seis famílias que controlavam a empresa. "Tínhamos orgulho de ter conduzido a Metal Leve a uma posição de prestígio internacional", afirma Mindlin. "Se pudéssemos prever o que ocorreria no setor, talvez tivéssemos concordado com a joint venture." 

NÚMEROS QUE BRILHAM: Empresa com o melhor desempenho no setor automotivo no ano passado, a Mahle Metal Leve acumula números vistosos. Suas vendas atingiram 336 milhões de dólares em 2002 -- a maior fatia dos 450 milhões de dólares obtidos pelas empresas do grupo Mahle no país. Num ano em que a rentabilidade média das 500 maiores empresas ficou abaixo de pífio 1% e a do setor automotivo alcançou suados 3,4%, a Mahle Metal Leve obteve 23,4%. Seu grau de endividamento, de 30,4%, é praticamente a metade da média do setor. Seu índice de liquidez também é expressivo. Para cada real que deve, a Mahle tem 2,48 reais disponíveis ou a receber. Em relação ao quesito investimento no imobilizado, que denota apetite para crescer, a Mahle Metal Leve atingiu 34,3%, mais que o dobro da média em seu setor. 

A evolução desses indicadores, ao longo dos últimos sete anos, foi acompanhada com lupa pelos investidores. No dia 20 de junho passado, o lote de 1 000 ações da Mahle Metal Leve correspondia a 23 dólares -- praticamente o triplo do que valia em dezembro de 1995. Nesse período, o índice Bovespa, medido em dólares, valorizou-se apenas 2,1%. As ações da Mahle fazem parte do seleto clube dos papéis que renderam mais do que o CDI na época. 

Há três anos, quem ocupa a cadeira que um dia foi de Mindlin é o executivo Claus Hoppen, de 47 anos. Gaúcho de São Leopoldo, bisneto de alemães e filho de um professor que estabeleceu o idioma dos antepassados em casa, ele conserva até hoje um forte sotaque. "Ainda mais porque passo boa parte do tempo falando alemão", diz Hoppen. Sucessor do executivo Peter Grunow, que comandou a operação de compra da Metal Leve, Hoppen tornou-se o primeiro brasileiro na presidência da subsidiária. Ex-executivo da Hoescht e da Melitta ingressou na Mahle como diretor de controladoria. Por sua formação em marketing, também assumiu a área de vendas. Nessa área, Hoppen acabou destacando-se ao estruturar a estratégia mundial da Mahle para o mercado de reposição. Com a convocação de Grunow para uma importante posição no QG do grupo, em Stuttgart, Hoppen foi o substituto natural.

Hoppen localizou o carro, sucateado, num sítio na periferia paulistana, mandou restaurá-lo e o doou ao museu de automóvel de Passo Fundo, com direito a exibir o exemplar de tempo em tempo. Igualmente fanático por ralis, ele mantém troféus nas estantes do escritório, como o que lembra a décima colocação que obteve no Rally dos Sertões, em 1997. 

Hoppen é daqueles que, em férias, despede-se da família no aeroporto e segue sozinho para o mesmo destino a bordo de um jipão. Possui dois: um Land Rover e um Mitsubishi. Lamenta não poder dirigir em viagens profissionais. Para não perder tempo faz do carro, com laptop e motorista, seu escritório. A cada mês, reúne-se com as equipes de cada fábrica, onde mantém sua mesa na ala dos gerentes. Até hoje visita clientes com freqüência. É vice-presidente da Câmara de Comércio Brasil-Alemanha, onde há 25 anos teve seu primeiro emprego, em São Paulo, e participa das atividades do Sindipeças, o sindicato nacional do setor. 

Nos tempos de Mindlin, famoso por sua biblioteca de 30 000 livros, a Metal Leve marcou presença nas estantes reeditando obras culturais raras, como a Revista da Antropofagia. Em sua gestão, Hoppen dedica-se a resgatar algo mais afinado com o mundo dos negócios: a história do automobilismo -- uma modalidade que tanto a Mahle como a Metal Leve sempre patrocinaram. Já foram editados três livros sobre o tema. Unir esportes aos negócios é uma das ferramentas com que Hoppen conduz a fase de consolidação da Mahle no Brasil. Em meados de junho, ele podia ser visto num acampamento em Parati, acompanhado de seus diretores, às voltas com bússolas e mapas num programa de trekking. Não foi a primeira vez. No ano passado, foram todos praticar esportes radicais em Brotas, no interior paulista. Esses programas motivacionais estendem-se aos 60 gerentes do grupo e também aos principais clientes. "São atividades que ampliam os horizontes pessoais, úteis para ajustar as equipes", diz Hoppen. 

CHOQUE CULTURAL: O principal desafio para grupos que adotam a estratégia de crescimento por aquisições, como o Mahle, é integrar as empresas compradas. Em 1997, um ano depois de absorver a Metal Leve, a Mahle uniu-se à italiana Magneti Marelli e incorporou a Cofap. O passo seguinte foi uma cisão: a Mahle incorporou a área de anéis; e a Marelli, a de suspensão. Com tudo isso, outras oito plantas somaram-se à existente na Mahle em Mogi-Guaçu. Dois anos atrás, foi implantada também uma linha de produção de filtros. "O principal obstáculo está sempre na cabeça das pessoas", diz o executivo Axel Brod, um dos três alemães no grupo de sete diretores. "No início, foi um susto para nós, da antiga Metal Leve", afirma o engenheiro Almazor Giacomini, gerente de manufatura. Veterano de 30 anos de empresa, Giacomini sobreviveu aos cortes de 1 000 empregos na fase de transição. "Éramos os mais ferrenhos concorrentes da Mahle, que víamos como um gigante." 

Com três empresas e três diferentes times em jogo -- Metal Leve, Cofap e Mahle --, somando 8 100 funcionários, o choque cultural tornou-se inevitável. "Os funcionários das empresas compradas nutriam certo sentimento de inferioridade", afirma Brod. "O pessoal da Mahle, por sua vez, não estava preparado para dar conta do recado." Divergências na maneira de trabalhar pipocavam por todo canto. Por exemplo: cada unidade tinha uma política própria de recursos humanos e fazia suas próprias compras, o que gerava desperdício. Até implementar o sistema SAP, agora em fase de conclusão, a área de informática, que consolida as informações de cada empresa, parecia uma colcha de retalhos. 

Num primeiro momento, a diretoria recorreu a consultores externos. Mas logo descobriu que poderia caminhar com as próprias pernas e passou a implementar soluções próprias.Uma das providências foi criar uma central de compras. Com a centralização da estrutura corporativa em Mogi-Guaçu, que passou a operar com um pool de serviços para as unidades do grupo, as áreas administrativa e financeira foram unificadas. Para evitar a duplicação de tarefas, cerca de 200 postos foram extintos. A equipe de informática encolheu para 95, praticamente a metade. "A antiga Metal Leve cultivava uma cultura paternalista e arcava com uma estrutura inchada e cara, com excesso de diretores e conselheiros", diz Brod. "Era o oposto da gestão enxuta, que busca eficiência e produtividade." O conselho de administração da Metal Leve acolhia dez representantes das seis famílias controladoras, que por sua vez contavam com 20 acionistas. Hoje o conselho, presidido por Reimer, tem quatro titulares. 

Uma comprovação de que a reestruturação foi bem-sucedida revela-se num estudo feito a quatro mãos pelo professor Alberto Borges Matias, da Faculdade de Administração da USP, e pelo analista financeiro Rodrigo Pasin. Nesse estudo, a Mahle Metal Leve desponta como uma das empresas que mais reduziram as despesas administrativas entre as 25 que passaram por processos de aquisição. Só perde, nesse quesito, para a Celite, fabricante de materiais de construção, que obteve redução de 65% nas despesas administrativas sobre a receita líquida. A Mahle, com 62%, situa-se bem acima da média de 22,4% alcançada por 72% das empresas pesquisadas. Reduções como essa podem decorrer de corte de pessoal, enxugamento de departamentos ou aumento dos volumes vendidos. "A produção de pistões dobrou desde 1996", afirma Hoppen. No ano passado, saíram das linhas da Mahle 23 milhões de pistões, mas sua capacidade instalada é de 25 milhões. O mesmo estudo constatou que a Mahle obteve redução de 24% em seus custos de produção -- o índice mais expressivo entre as 25 empresas pesquisadas. O que mais trouxe sinergias foi a unificação das fundições que funcionavam nas unidades de Santo Amaro e Limeira na planta de Mogi-Guaçu. Só com isso vêm sendo economizados 2 milhões de dólares anuais. Para apoiar a expansão dos volumes, a empresa vem investindo a cada ano 25 milhões de dólares em tecnologia e processos. Isso sem contar o 1,2 milhão de dólares que aplica a cada ano no centro de pesquisa e desenvolvimento, uma das jóias que fizeram a diferença na Metal Leve. 

Instalado até hoje em Santo Amaro, bairro paulistano da zona sul, o centro surgiu, na prática, como conseqüência de um confronto entre os então controladores da Metal Leve e a Mahle, o antigo sócio. Em 1975, numa viagem à matriz do grupo alemão, para renegociar o acordo de assistência técnica, Mindlin foi surpreendido com uma exigência: a prorrogação desse acordo estaria condicionada a uma participação acionária da Mahle na Metal Leve. "Respondi ao então presidente da Mahle que não era algo impossível, mas que uma participação forçada seria inaceitável", afirma Mindlin. Diante disso, ao retornar a São Paulo, ele propôs aos sócios que a empresa passasse a investir os 2% do faturamento anual correspondentes aos royalties num centro de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, como o bem-sucedido e rentável pistão articulado. Mais resistente às cargas e à temperatura do motor diesel e vendido pelo dobro do preço do convencional, o pistão articulado brasileiro atraiu encomendas de montadoras multinacionais como a Caterpillar. "O cliente queria que produzíssemos nos Estados Unidos", diz Mindlin. "Foi com encomendas asseguradas que montamos uma fábrica na Carolina do Sul." 

Temia-se que, com a venda da Metal Leve, esse rico patrimônio de conhecimento tecnológico brasileiro acumulado em décadas de trabalho fosse se perder, inclusive com um eventual fechamento do centro de pesquisa da Metal Leve. O que sucedeu foi o oposto. Nas mãos dos alemães da Mahle, o centro de pesquisa e desenvolvimento ganhou uma nova dinâmica e uma dimensão estratégica nos negócios da corporação. Convertido em um dos quatro centros mundiais de pesquisa do grupo -- os demais estão localizados em Stuttgart, Detroit e Tóquio --, o brasileiro é especializado em anéis, bronzinas e metalurgia. "Hoje um dos focos do grupo está voltado para a tecnologia na área de anéis", diz Brod. O laboratório da Cofap também foi integrado ao centro, que teve seu quadro duplicado para 95 engenheiros e técnicos, a maioria na faixa de 30 a 35 anos. 

Com orçamento anual de 16 milhões de reais, o centro brasileiro não se limita a conduzir pesquisas básicas em suas áreas de competência. Também compartilha pesquisas com os demais centros do grupo. "Graças a esse intercâmbio, nossa equipe realizou, só no ano passado, 26 viagens internacionais", diz o diretor Victor Gonçalves. "Tem sido um desafio muito estimulante." Gonçalves, de 64 anos, é prata da casa -- ingressou na Metal Leve em 1962, após diplomar-se em engenharia no ITA. Nessa condição, é apontado como memória viva, o mais antigo funcionário em atividade. Gonçalves dirigia a fábrica de bronzinas, em São Bernardo do Campo, quando as famílias controladoras ainda tinham esperança em manter a Metal Leve. "Uma projeção feita na época indicou que, para continuar sobrevivendo e competindo em igualdade com concorrentes internacionais, seria necessário investir 70 milhões de dólares em atualização tecnológica num prazo de três anos", diz Gonçalves. "Não havia condições para tanto." 

Página virada, Gonçalves hoje está à frente de uma divisão de pesquisadores que se aplicam em 238 projetos simultâneos, algo impensável no passado. Alguns deles são estratégicos, como sugere o cartaz afixado numa sala do andar térreo do centro: "Confidencial". O desafio da equipe por trás da porta é desenvolver uma matéria-prima inovadora para a bronzina. Outras investigações têm um pé no futuro. Visam dar respostas práticas às crescentes exigências por reduções de ruídos e emissões dos motores impostas às montadoras pelo mercado e pelos poderes públicos. "Hoje a grande parcela do custo de um produto é o investimento em tecnologia", diz Hoppen. Uma das razões é o encolhimento do ciclo de vida das inovações. Na era das carroças, um componente permanecia até mais de dez anos no mercado antes de ser substituído. Hoje mal chega a cinco. Na unidade de filtros, as pesquisas consomem 7% do faturamento. 

A importância da área de pesquisa e desenvolvimento numa empresa de autopeças globalizada também aumenta na medida em que os fornecedores deixaram de ser meros fabricantes para se tornar desenvolvedores. "A montadora nos dá os parâmetros de um novo motor", diz Hoppen. "Cabe a nós chegar aos protótipos dos componentes e testá-los até chegar ao modelo ideal." É uma prática cada vez mais comum no setor automobilístico. Somado a isso, as montadoras também passaram a demandar de seus fornecedores sistemas, em vez de peças isoladas. "Se você quer pesquisar uma solução para o consumo de óleo do motor, anéis e bronzinas estão indissoluvelmente ligados", diz Gonçalves. Um caso recente dessa tendência é a montagem pela Mahle de um sistema do coração do motor, com posto de pistão, pinos, anéis e bronzinas. Em 1999, a matriz determinou que a subsidiária brasileira fosse a primeira a fornecê-lo. Para que o conjunto ficasse completo faltava produzir a biela, espécie de haste que une o pistão ao virabrequim. Coube ao gerente de produção Alex Ricci, de 34 anos, a missão de montar o projeto de uma usina de bielas. "Foi minha maior missão profissional", diz Ricci, que ingressou na Mahle como estagiário. Hoje os componentes produzidos em Mogi-Guaçu, ao ritmo de 40 000 unidades mensais, equipam motores do minicupê da BMW que é produzido pela Tritec no Paraná. 

ESTRATÉGIA GLOBAL: Para ter uma idéia da importância da subsidiária brasileira no grupo Mahle, basta uma informação: é ela que gera os resultados mais volumosos para o grupo. Mais da metade do lucro de 80 milhões de dólares obtido no ano passado foi proveniente da operação brasileira. Sua principal vantagem comparativa, de acordo com Hoppen, é o custo da mão-de-obra. Segundo dados da própria Mahle, em 2001 o custo por hora de um trabalhador no Brasil era de 3 dólares, enquanto no Canadá chegava a 15 dólares e na Alemanha, 22,9 dólares. De lá para cá, o custo no Brasil caiu para 2,3 dólares, igual ao do México. 

Outra vantagem é a produção semi-automatizada, que possibilita à subsidiária operar com uma gama diversificada de itens. Uma planta altamente automatizada, como as existentes na Alemanha, leva praticamente um turno para preparar os dispositivos da máquina e dar início à produção de uma nova série. Por isso, essas fábricas são especializadas em grandes séries. A estrutura flexível é que possibilita a produção em menores séries de 20 000 itens diversificados, como acontece nas unidades brasileiras da Mahle. "As montadoras oferecem cada vez mais versões de motores para o consumidor, o que faz proliferar a variedade de peças", diz Hoppen. "Podemos fornecer quatro, cinco tipos de pistões para motores distintos." 

São fatos como esse que explicam por que a filial brasileira vem ganhando espaço para crescer. Agora em julho começa a operar em Mogi -Guaçu uma nova linha de pistões para motores de pequeno diâmetro, que equipam de motosserras a carrinhos de golfe. A linha está sendo transferida da Alemanha, que se tornou pouco competitiva em razão do custo elevado da operação. "A Mahle é hoje uma empresa completamente integrada: produz em vários países e sabe tirar partido da flexibilidade", afirma o consultor Win van Acker, da Roland Berger. A Mahle é também uma das raras multinacionais do setor que, por ter planejado sua estratégia de exportação, não está enfrentando dificuldades em conseqüência do excesso de oferta no mercado brasileiro. Metade dos volumes produzidos é exportada, a maioria para os Estados Unidos. Além disso, cerca de 42% dos componentes vendidos no Brasil são comercializados no mercado de reposição. O restante vai para as montadoras. "Temos uma pizza perfeita", diz Brod. "Graças a esse mix, podemos compensar o impacto da retração num canal de vendas, aumentando os volumes em outro." 

Algo notável nas empresas globalizadas é que a competição se dá tanto fora quanto internamente, com as subsidiárias concorrendo entre si. A Mahle, com 65 unidades em 22 países, vivencia com freqüência esse processo. Veja o caso do Brasil. No longo prazo, a principal ameaça que pende contra sua expansão vem da congênere chinesa. Por duas razões. Primeira: a China é o país no qual a produção de veículos mais deverá crescer nos próximos anos. No ano passado, foram produzidos 3,3 milhões de unidades. Serão 5,4 milhões em 2008, de acordo com as projeções. Segundo: o custo de mão-de-obra na China é menos da metade que no Brasil. "Como em nosso segmento a participação da mão-de-obra é expressiva, corro o risco de perder novos projetos para a filial chinesa", diz Hoppen. Outras dificuldades são geradas pelos contratos mundiais firmados com as montadoras. A Mahle mantém alguns deles com Volkswagen, Fiat e GM, para a qual fornece componentes de um novo motor de 6 cilindros. "Para obtê-lo, tivemos de fazer certas concessões no fornecimento de pistões para o Opel", diz Hoppen. "Somos pressionados pela política de globalização das montadoras." Por vezes, o pessoal da subsidiária se vê em apuros. Como convencer um executivo americano de que suas encomendas à Mahle Metal Leve precisam, por vezes, ter os preços reajustados devido aos freqüentes aumentos dos insumos no Brasil? 

O fato é que a Mahle ainda está aprendendo a se mover no mundo globalizado. Dez anos atrás, a empresa ainda era tida como uma típica companhia regional alemã. Foi premida pelo movimento do follow sourcing, em que fornecedores são compelidos pelas montadoras a segui-los mundo afora, que a Mahle montou operações no México e na Polônia, assumiu o controle da Tennex, divisão de filtros da japonesa Nissan, e passou a controlar a Izumi, fabricante, também do Japão, de pistões para motores diesel. São apenas algumas das aquisições que ampliaram os negócios e fizeram triplicar as vendas para 3 bilhões de dólares no ano passado. A despeito disso, o grupo Mahle ainda é relativamente pequeno diante de gigantes das autopeças, como a americana Delphi, com faturamento de 26 bilhões de dólares anuais, ou mesmo a Dana e a TRW, que faturam o triplo. 

Um indício do aprendizado provocado pela globalização é que recentemente o inglês começou a substituir o alemão como língua oficial na companhia. Foi com a ascensão, em 1995, do executivo Heinz Junker, de 52 anos, à presidência mundial da Mahle, que começou a mudança. "Foi ele quem trouxe a visão internacional para a Mahle", diz Hoppen. A cada dois meses, Junker vem ao Brasil. Com ele também emergiu uma geração de executivos na faixa de 30 a 40 anos, a maioria recrutada na elite de universidades européias (Junker é também catedrático em motores), que renovou a velha-guarda.